Artículo escrito por nuestra socia Eugenia Navarro y publicado originalmente en LexLatin.com en este enlace.
Nunca hemos visto la evolución de los abogados internos como ahora, que se están convirtiendo en auténticos directivos. Ya no es lo mismo ejercer derecho que prestar servicios jurídicos. Ahora no es posible hablar de certeza jurídica cuando las empresas se mueven en entornos inciertos, con cambios inesperados y frente a una regulación que, en muchos casos, va por detrás de la tecnología. Estamos viviendo una auténtica revolución en la manera de aportar valor de la función jurídica, que es más precisa, más rápida y mide su contribución para realizar planes de mejora.
En ese sentido, los abogados añaden a la excelencia técnica y a la excelencia operativa creando modelos de prestación de servicios eficientes, rápidos y capaces de asesorar con base en riesgos.
La función jurídica: estategia y reporting
El abogado interno participa en la propia estrategia de la compañía al ser parte de la toma de decisiones y aportando criterio legal. El director de la asesoría jurídica, general counsel o CLO (Chief Legal Officer) dependen directamente del CEO y, por supuesto, forman parte del comité de negocio de las compañías, ayudando a minimizar riesgos en las decisiones.
La función legal empieza a estar ubicada en el organigrama de las compañías donde pertenece y donde puede tener un impacto proactivo. No obstante, aún quedan algunas compañías en las que se reporta al director económico-financiero, lo cual no solo no tiene sentido, sino que no es una buena práctica a nivel de gobernanza, ya que no favorece la independencia del abogado, que queda sujeta a un criterio económico.
Espero que este artículo lleve a la reflexión a las organizaciones en las que esto ocurre y que sean capaces de modificarlo.
El tamaño de las asesorías jurídicas
Más de 20 años en consultoría me llevan a afirmar que muchos departamentos legales siguen cortos de recursos en función de sus niveles de facturación o del número de empleados en la empresa. Para conseguir nuevas posiciones se necesita una justificación de peso que, sin indicadores, es muy difícil conseguir.
Cada posición debe ganarse con convicción, con datos y con comparativas del mercado, aunque no existen muchas fuentes donde se puedan encontrar informes de benchmarking, están, por ejemplo, el informe de CLO survey Report de la ACC, o el estudio del sector legal de Esade, que tuve el honor de dirigir, entre otros.
Analizar, justificar con datos y gestionar con indicadores requiere de tiempo, tiempo que algunos abogados, especialmente los que trabajan en departamentos pequeños y resuelven grandes cargas de trabajo, no tienen. Los esfuerzos de optimización requieren poner prioridades en el día a día para esa transformación, además de ser insistentes y convertirse en agentes del cambio para encontrar los recursos adecuados, no solo para el departamento jurídico, sino para el bien y la minimización de riesgos de las empresas.
Los departamentos legales están creciendo. Esa es la tendencia. Y además con nuevas profesiones y perfiles que ayudan a esta revolución: ingenieros, economistas, data scientist, project manager y, sobre todo, responsables de Legal Operations.
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